Fach-Magazin für Konfliktkompetenz (online)

Am Ende stand ein Berg von Konfliktkosten

In meinem Büro saß eine völlig aufgelöste Frau, etwa Mitte vierzig. Sie erzählte über die Situation in Ihrem Unternehmen. Ein Tag zuvor hatten wir telefoniert und sie bat um einen Termin, weil ihr Anwalt dazu geraten hatte, professionelle Konfliktbegleitung in Anspruch zu nehmen.

Was war geschehen?

Susanne A. hatte vor 5 Jahren die Geschäftsführung des Betriebes Ihres Vaters übernommen, der in den Ruhestand ging. (Anm.: Namen und Hintergründe sind so geändert, dass weder reale Personen noch Unternehmen erkannt werden können)

Gleichzeitig wurde ein langjähriger Mitarbeiter ihres Vaters ebenfalls in die Geschäftsführung berufen. In den vergangenen Jahren gab es immer wieder Reibereien in dieser Doppelspitze. Da der Vater jedoch bis zu seinem Tode vor einem Jahr alleiniger Gesellschafter des Unternehmens war, konnte mancher Konflikt durch einen Machteingriff des Inhabers beendet werden.

Der Beginn einer Kette von direkten und indirekten Konfliktkosten

Durch den Tod des Vaters fiel diese Instanz nun weg. Zudem wurde Susanne A. zur Alleinerbin des Unternehmens von ihrem Vater bestimmt. 3 Monate nach dem Tod des Altinhabers verdichteten sich die Konflikte in der Geschäftsführung sowohl quantitativ als auch qualitativ derart, dass die Assistentin.der Geschäftsführung Marion M. mit einem diagnostizierten Burn-Out-Syndrom sich in klinische Behandlung begeben musste. Wer darauf sensibilisiert ist, erkennt an dieser Stelle zunächst direkte Konfliktkosten, was weniger bedacht wird, sind die viel höheren, zunächst weniger sichtbaren indirekten Konfliktkosten, wie Sie im weiteren Verlauf sehen werden.

Erst nachdem vier Wochen vergangen waren, stand endgültig fest, dass Marion M. für mehrere Monate nicht arbeitsfähig sein würde. In dieser Zeit übernahm eine Mitarbeiterin aus der Buchhaltung die Aufgaben von Marion M. kommissarisch. Ein weiteres oft unbeachtetes Glied einer Kette von entstehenden Konfliktkosten.

In Folge dieser Tatsache wurde eine Personalvermittlung mit der Suche nach einer qualifizierten Fachkraft beauftragt, wodurch weiter Konfliktkosten entstanden. Nach vier Wochen wurde eine junge Dame eingestellt. Die Einarbeitung wurde von Susanne A. persönlich übernommen und dauerte nach ihrer Schätzung ca. 3 Monate. Susanne A. übernahm die Aufgabe deswegen persönlich, weil sie sich der Loyalität der neuen Assistentin persönlich versichern wollte. Auch dieser Zeiteinsatz wird in der Wahrnehmung der Konfliktkosten nur selten beachtet.

Diese Zeit nutzte ihr Geschäftsführerkollege Dr. Friedrich S. nach ihrer heutigen Einschätzung, um ein Lager auf Ebene der Bereichs- und Abteilungsleiter der Belegschaft von 200 Mitarbeitern hinter sich zu vereinigen.

Dies entging zunächst der Aufmerksamkeit von Susanne A.  und führte im Hintergrund zu Flurgesprächen und Verunsicherung in der gesamten Belegschaft. Aufgrund der Veränderung der Eigentumsverhältnisse und der Auseinandersetzungen in der Geschäftsführung fürchteten viele Mitarbeiter um den Fortbestand des Unternehmens und damit um Ihren Arbeitsplatz und ihre Existenz. Die Leistungsfähigkeit der Ressource Mitarbeiter sank in dieser Zeit signifikant und wurde in die Überlegung der entstehenden Konfliktkosten zunächst nicht mit einbezogen, zeigte aber große Wirkung, wie Sie im folgenden Verlauf sehen werden.

Erst einige Wochen später erkannte Susanne A. durch ein Gespräch mit ihrem Steuerberater, dass einige Mitarbeiter wohl innerlich schon gekündigt hatten. Bemerkbar machte sich dies in signifikanten Rückgängen der Umsätze, insbesondere tendierte die Zahl der Neukunden gegen Null. Die Konfliktkosten für die Besetzung von durch Kündigung vakanten Arbeitsplätzen stiegen ebenso, wie die Konfliktkosten durch Entschädigungszahlungen und Leistungen an Kunden für mangelhafte, späte oder gänzlich ausbleibende Auftragsabwicklung.

Susanne A. entschied sich für ein Gespräch mit dem Vorstand Ihrer Hausbank – einem langjährigen Freund ihres Vaters. Sie schilderte vertrauensvoll die Situation und erhoffte den Liquiditätsengpass ihres Unternehmens durch eine kurzfristige Ausweitung ihrer Kreditlinie auffangen zu können. Auch dies sind im Ergebnis Konfliktkosten.

Bereits eine Woche nach dem Gespräch bekam sie von Ihrer Bank mitgeteilt, dass die Kreditlinie gänzlich zurückgenommen wurde. Begründet wurde dies mit dem Umstand, dass keine ausreichenden Sicherheiten für die ehemalige Kreditlinie mehr vorhanden wäre. Der Vater hatte das Immobilienvermögen, welches ursprünglich zur Besicherung der Darlehen hätte herangezogen werden können, seinem Sohn übertragen.

Susanne A. holt sich Rechtsrat (auch dies sind Konfliktkosten) und tatsächlich konnte der Anwalt zwischen Bank und Susanne A. vermitteln. Die Bedingung war jedoch, dass Dr. Friedrich S. – ihr Geschäftsführerkollege – sofort gekündigt und freigestellt werden sollte.

Dies stellte sich als eher schwierig dar. Aufgrund der 20-jährigen Betriebszugehörigkeit sind lange Kündigungsfristen einzuhalten und hohe Abfindungszahlungen fällig geworden. Auch dies sind vermeidbare Konfliktkosten, die ohne den Konflikt nicht entstanden wären. Schließlich half der Zufall etwas nach und die Anwälte entdeckten mit Hilfe der Buchhaltung Unregelmäßigkeiten bei den Spesenabrechnungen von Dr. Friedrich S. Man vermutete sogar Steuerhinterziehung. Es wurde Strafantrag gestellt und mittels einer einstweiliger Verfügung wurde Dr. Friedrich S. von der Geschäftsführung entbunden.

Allmählich kehrte wieder Ruhe und Regelmäßigkeit in den Betrieb ein. Doch auch nach Monaten sanken die Umsätze immer noch weiter und die Neukundengewinnung war noch immer nicht auf dem alten Niveau.

Aufklärung über den Hintergrund vermutete Susanne A. durch einen Branchenbrief Ihres Branchenfachverbandes bekommen zu haben. Hier wurden Kennzahlen einiger Betriebe veröffentlicht. Dabei fiel einer Ihrer Wettbewerber mit signifikanten Zuwachraten in den maßgeblichen Zeiträumen auf.

Sie lies sofort überprüfen, ob es in diesem Betrieb Veränderungen in der Gesellschafter- oder Geschäftsführerstruktur gab. Doch Fehlanzeige. Dies war ihr noch nicht aussagekräftig genug, um Ihren Verdacht zu entschärfen, dass Dr. Friedrich S. etwas mit den Umsatzzuwächsen ihres Wettbewerbers zu tun hätte.

Schließlich fand sie heraus, dass wochentäglich der Firmenwagen Ihrer Firma, den Dr. Friedrich S. noch immer nutzen konnte, auf dem Firmenparkplatz ihres Wettbewerbers stand.

Kommt Ihnen ein solcher oder ähnlicher Fall bekannt vor?

Für Mediatoren, Rechtsanwälte und Gerichte gehört der Umgang mit solchen Fällen zum Berufsalltag. Aus Scham, Furcht vor Imageverlust und um weiteren Schaden für das Unternehmen abzuwenden, dringen solche Fälle selten an die Öffentlichkeit. Mit der Folge, dass für die meisten Unternehmen weder Kostenkategorien noch Planzahlen in betriebswirtschaftliche Überlegungen hinsichtlich Konfliktkosten einbezogen werden.

Doch welches sind die betriebswirtschaftlichen Überlegungen? Hier geht’s weiter zur Konfliktkosten-Analyse des vorliegenden Falles.